La collaboration et la co-construction sont des phénomènes anciens et pluriels.
Les maisons (Lab ?) d’artistes à Brooklyn ou ailleurs où l’on écrivait, composait, sculptait ou jouait du piano toutes portes ouvertes, en outre fréquentées par journalistes et critiques qui en diffusaient le contenu dans le New York d’après-guerre, jusqu’à la Factory des années 60 ; ou encore dans le domaine scientifique la co-construction de la théorie de la relativité (restreinte et générale) par Einstein[1] et ses confrères, la collaboration Pierre ET Marie Curie sont des exemples encore féconds de sa puissance.
Dans l’entreprise, ces méthodes –et ses lieux de co-working[2]– se développent et ont depuis généré le nouveau concept d’innovation écosystémique[3] : il s’agit de réunir plusieurs grandes entreprises qui cherchent à résoudre un problème commun et transversal. Par exemple lorsque Nike, Costco, Visa et Lowe’s s’associent pour innover dans la distribution et l‘expérience client, ils inventent -ensemble pendant deux jours dans un hangar de San Francisco- un système de consigne contenant les achats potentiels et des recommandations disponibles à partir d’une appli. Valeur en jeu : 432 millions de dollars par an de revenus supplémentaires[4].
La co-construction développe le vivre-ensemble
La co-construction permet de collaborer simplement et de façon constructive ; mais développe aussi le vivre-ensemble sur un mode tourné vers les autres et vers le bien commun. Elle développe la culture de la confiance ; et pour cela notre cerveau fabrique même de l’ocytocine, un agent chimique qui facilite le travail d’équipe.
Mais co-construire l’avenir ne génère pas systématiquement légitimité et adhésion[5]. Pour cela, les co-constructeurs doivent se sentir reconnus collectivement…au risque de voir l’intérêt individuel supplanter l’intérêt collectif. Et c’est pourquoi la co-construction doit déboucher sur un résultat tangible.
5 conseils opérationnels pour engager les collaborateurs
Voici 5 conseils opérationnels pour éviter de venir alimenter les 36% de taux d’échec de projets collaboratifs[6] :
- Le processus collaboratif se nourrit d’une phase de découverte du problème – c’est là que les restitutions imagées et vivantes des études marketing interviennent ! présenter des résultats par film parle mieux qu’un long rapport ; mais aussi d’une phase non moins importante de sélection du problème à traiter. Il est conseillé de bien définir le domaine à privilégier, d’en faire une « focus zone » claire et partagée. Les techniques de Creative Problem Solving sont efficaces pour redéfinir le challenge.
- Le travail collaboratif doit donner lieu à un résultat visible rapidement. Les cycles idéation-prototype-test doivent être non seulement rapides mais donner lieu à une visualisation tangible. L’utilisation de la facilitation graphique permet notamment dans la première phase de donner corps aux idées et accroît la concentration de chacun. Elle laisse aussi de bons souvenirs de ces moments de collaboration, que l’on affiche dans les couloirs et dans lesquels on se reconnaît. Le prototypage procède du même effet. Ils sont clés pour engager ensuite la phase de test.
- Au titre de l’évaluation, partager les résultats des tests d’idée ou de produit permet de finaliser ensemble la co-construction, voire même de relancer une mini-phase d’idéation pour corriger le concept de départ. Elle accroît l’adhésion et l’appartenance au projet.
- Idéalement, il est préférable de privilégier une seule voie. Paradoxalement, si vous mettez en place une équipe qui travaille sur un plan B, vous avez toutes les chances que le plan A n’aille pas jusqu’au bout. L’équipe éparpille son temps et son énergie, en étant moins fédérateur, alors qu’il faut concentrer tous ses efforts sur l’objectif principal.
- Enfin, le processus de co-construction devrait survenir plusieurs fois dans l’année pour créer une dynamique voire une culture, un mode de fonctionnement commun malgré l’hétérogénéité des métiers participants, et se délier dans un after-work sur un mode plus ludique. Créer des soupapes d’échange permet de re-challenger ses idées premières et fonctionne comme un catalyseur des certitudes les plus solides !
La co-construction fait appel à la nature variée, unique et intime des hommes et des femmes dans l’entreprise, celle que nos futurs robots ne pourront pas reproduire si facilement. Profitons-en !
Florence Hussenot
[1] Voir la série Genius produite par National Geographic
[2] Voir la réussite de WeWork valorisé 20 Milliards de $ « nous sommes le LinkedIn et le Facebook de l’entrepreneuriat. 50% des gens chez WeWork font du business ensemble » Séverin Naudet, CEO France
[3] Voir HBR aout-septembre 2017 « gérer l’innovation multipartite » Nathan Furr, Kate O’Keeffe et Jeffrey H. Dyer
[4] Cisco Hyperinnovating Living Labs (Chill)
[5] Voir l’article de Jean-Michel Montot – Audencia
[6] Voir l’étude de 2011 du Project Management Institute
