Innovation : une perturbation génératrice de valeur

Innovation : une perturbation génératrice de valeur

L’innovation recouvre beaucoup de réalités contrastées dans les entreprises. On peut en considérer trois définitions.

L’innovation de maintenance dite innovation incrémentale. Elle a pour objectif de préserver et de consolider la position de l’entreprise auprès de clients sujets à la lassitude et avides de renouvellement. Elle est pratiquée depuis des décennies, par exemple sur les marchés de grande consommation. Les meilleurs modèles d’organisation se fondent sur une culture principalement portée par la connaissance client associée à la créativité, et sur une structure d’équipes spécialisées qui fournissent données et méthodes aux responsables produits.

C’est sur cette base que le marketing qualitatif (anthropologique, psychosociologique, etc.), puis les démarches user-centric, le Design Thinking se sont épanouis. L’innovation incrémentale, fondée sur le consensus et la convergence des opinions, peut également concerner l’amélioration continue des process de production.

L’innovation de performance, qualifiée de rupture ou disruptive. Elle est motivée par le désir de surpasser ou de tenir à distance la concurrence en introduisant un avantage compétitif durable, ou d’améliorer la performance de l’entreprise en rompant avec ses habitudes de production ou de marketing. Autrefois considérée comme cyclique, provoquée par l’émergence d’événements extérieurs, inventions techniques, nouvelles réglementations, elle est aujourd’hui perçue comme une nécessité quotidienne pour permettre aux entreprises de survivre dans un monde de plus en plus concurrentiel.

L’innovation de rupture nécessite une culture de l’innovation aux niveaux de décision opérationnelle de l’entreprise, à savoir une capacité du middle management à prendre des risques mesurés (et mesurables) pour offrir une nouvelle solution qui élargisse la base de clientèle de façon significative, améliore ou augmente le profit durablement en optimisant la chaîne de valeur, ou encore oriente les investissements structurels vers une technologie pérenne.

Dans ce modèle d’innovation, favorisé par le brassage d’idées, de réseaux et d’information qu’a provoqué Internet, les entreprises ont tendance à s’appuyer sur des Directions de l’innovation, dont la mission consiste à observer le secteur pour en identifier des opportunités (y compris en se rapprochant de start-ups), à promouvoir des méthodes et process de conduite de projets innovants, et à aider les équipes à prendre le risque de remettre en cause un existant certes imparfait mais confortable, au profit d’un souhaitable plus incertain.

Dans les grandes entreprises, l’innovation disruptive implique…

Pour lire la suite, téléchargez notre Livre Blanc sur L‘Innovation Agile ici.

A propos de l’auteur : Édouard Le Maréchal, diplômé de l’ESSEC, expert Creative Problem Solving, Président de Crea-France, en 1996, il fonde Tangenciels, cabinet spécialisé dans l’innovation et la transformation. Il y développe le Butterfly Process©, première méthode d’innovation permettant d’innover dans un contexte incertain. Il a publié « Innover à l’âge du Papillon » en 2017, et anime également un blog (lagedupapillon.com).